Tóm tắt
Bořivoj Líbal, đối tác điều hành văn phòng Praha của Hãng luật Eversheds Sutherland Czech Republic (Eversheds Sutherland Czech Republic), nhận định trong chương trình FLOW rằng nền tảng doanh nghiệp gia đình ở Cộng hòa Séc bước vào giai đoạn bản lề: chỉ khoảng 30% các ca chuyển giao thành công và tới 40% công ty chưa có kế hoạch kế nhiệm rõ ràng. Theo ông, điều này báo hiệu một đợt bán doanh nghiệp lớn khi thế hệ sáng lập rời vị trí điều hành.
Từ bảng xếp hạng tỷ phú e15, ông rút ra ba xu hướng: giới tỷ phú Séc đẩy mạnh đầu tư ra nước ngoài; quản trị và bảo toàn tài sản ngày càng tinh vi; và thế hệ thứ hai bắt đầu khẳng định chỗ đứng. Cấu trúc bảng xếp hạng chưa biến động mạnh, với các ví dụ như Strnad trẻ và các thừa kế của Kellner.
Trên thị trường trong nước, khoảng 80% các thương vụ sáp nhập và mua lại (M&A) có nguồn vốn Séc đứng sau. Líbal đánh giá người chơi bản địa dễ gọi vốn, đa dạng hóa danh mục và chủ động mua vào ngay tại thị trường nội địa, vì thế cần hỗ trợ mạnh hơn cho doanh nghiệp nhỏ và doanh nghiệp gia đình trong quá trình chuyển giao thế hệ.
Theo Hiệp hội Doanh nghiệp Nhỏ và Vừa (Asociace malých a středních podniků), doanh nghiệp gia đình chiếm tới 80% tổng số doanh nghiệp ở Cộng hòa Séc và khoảng 60% vẫn do nhà sáng lập nắm quyền. Một phần tư chủ doanh nghiệp không kỳ vọng công ty tiếp tục sang thế hệ kế tiếp, trong khi dữ liệu toàn cầu cho thấy chỉ khoảng 30% ca bàn giao thành công, củng cố dự báo về làn sóng bán doanh nghiệp sắp tới.
Tỷ lệ sống sót qua thế hệ rất thấp: chỉ 10% doanh nghiệp tiến tới thế hệ thứ ba và 3% tới thế hệ thứ tư. Việc 40% công ty chưa có kế hoạch kế nhiệm cho thấy sự thiếu chuẩn bị, trong khi nền kinh tế lại phụ thuộc đáng kể vào khối doanh nghiệp gia đình, đòi hỏi tăng cường tuyên truyền và hướng dẫn về kế nhiệm.
Tranh chấp thừa kế xảy ra thường xuyên và có thể làm tê liệt công ty nếu chủ doanh nghiệp qua đời mà chưa chuẩn bị di chúc hay dàn xếp kỳ vọng cho người thừa kế; giá trị doanh nghiệp vì thế sụt giảm. Một ví dụ chuyển giao thành công là Jaroslav Strnad bàn giao sớm cho con trai Michal, người đã gắn bó lâu với công ty, cho thấy hiệu quả của chuẩn bị từ sớm và tham gia dần dần.
Tập mới của FLOW cũng bàn về lý do vốn Séc hướng Tây mạnh hơn, vì sao một bộ phận chủ doanh nghiệp không tính chuyện truyền ngôi, rủi ro khi thiếu kế hoạch nếu chủ đột ngột qua đời, khái niệm hiến pháp gia đình dù không có hiệu lực pháp lý vẫn hữu ích, và tâm lý chủ Séc thường không muốn người ngoài can dự sâu vào điều hành. Líbal đồng thời có nền tảng chuyên môn sâu: là thành viên Hội đồng Chiến lược của Trung tâm Doanh nghiệp Gia đình (Centrum pro rodinné firmy) thuộc Trường Kinh tế (Vysoká škola ekonomická), trọng tài viên của Tòa Trọng tài Quốc tế tại Sở Giao dịch Hàng hóa Séc-Morava (Mezinárodní rozhodčí soud při Českomoravské komoditní burze) và Chủ tịch Phòng Thương mại Séc–Bồ Đào Nha (Česko-portugalská obchodní komora).
Từ bảng xếp hạng tỷ phú e15, ông rút ra ba xu hướng: giới tỷ phú Séc đẩy mạnh đầu tư ra nước ngoài; quản trị và bảo toàn tài sản ngày càng tinh vi; và thế hệ thứ hai bắt đầu khẳng định chỗ đứng. Cấu trúc bảng xếp hạng chưa biến động mạnh, với các ví dụ như Strnad trẻ và các thừa kế của Kellner.
Trên thị trường trong nước, khoảng 80% các thương vụ sáp nhập và mua lại (M&A) có nguồn vốn Séc đứng sau. Líbal đánh giá người chơi bản địa dễ gọi vốn, đa dạng hóa danh mục và chủ động mua vào ngay tại thị trường nội địa, vì thế cần hỗ trợ mạnh hơn cho doanh nghiệp nhỏ và doanh nghiệp gia đình trong quá trình chuyển giao thế hệ.
Theo Hiệp hội Doanh nghiệp Nhỏ và Vừa (Asociace malých a středních podniků), doanh nghiệp gia đình chiếm tới 80% tổng số doanh nghiệp ở Cộng hòa Séc và khoảng 60% vẫn do nhà sáng lập nắm quyền. Một phần tư chủ doanh nghiệp không kỳ vọng công ty tiếp tục sang thế hệ kế tiếp, trong khi dữ liệu toàn cầu cho thấy chỉ khoảng 30% ca bàn giao thành công, củng cố dự báo về làn sóng bán doanh nghiệp sắp tới.
Tỷ lệ sống sót qua thế hệ rất thấp: chỉ 10% doanh nghiệp tiến tới thế hệ thứ ba và 3% tới thế hệ thứ tư. Việc 40% công ty chưa có kế hoạch kế nhiệm cho thấy sự thiếu chuẩn bị, trong khi nền kinh tế lại phụ thuộc đáng kể vào khối doanh nghiệp gia đình, đòi hỏi tăng cường tuyên truyền và hướng dẫn về kế nhiệm.
Tranh chấp thừa kế xảy ra thường xuyên và có thể làm tê liệt công ty nếu chủ doanh nghiệp qua đời mà chưa chuẩn bị di chúc hay dàn xếp kỳ vọng cho người thừa kế; giá trị doanh nghiệp vì thế sụt giảm. Một ví dụ chuyển giao thành công là Jaroslav Strnad bàn giao sớm cho con trai Michal, người đã gắn bó lâu với công ty, cho thấy hiệu quả của chuẩn bị từ sớm và tham gia dần dần.
Tập mới của FLOW cũng bàn về lý do vốn Séc hướng Tây mạnh hơn, vì sao một bộ phận chủ doanh nghiệp không tính chuyện truyền ngôi, rủi ro khi thiếu kế hoạch nếu chủ đột ngột qua đời, khái niệm hiến pháp gia đình dù không có hiệu lực pháp lý vẫn hữu ích, và tâm lý chủ Séc thường không muốn người ngoài can dự sâu vào điều hành. Líbal đồng thời có nền tảng chuyên môn sâu: là thành viên Hội đồng Chiến lược của Trung tâm Doanh nghiệp Gia đình (Centrum pro rodinné firmy) thuộc Trường Kinh tế (Vysoká škola ekonomická), trọng tài viên của Tòa Trọng tài Quốc tế tại Sở Giao dịch Hàng hóa Séc-Morava (Mezinárodní rozhodčí soud při Českomoravské komoditní burze) và Chủ tịch Phòng Thương mại Séc–Bồ Đào Nha (Česko-portugalská obchodní komora).